又是爆款!又是超百亿!不到一周10亿限额的科创主题基金再被疯抢!

每经记者 黄小聪    每经编辑 肖芮冬    

全球最大的便利店7-Eleven来到中国大陆已经30年了,总店面1882家(2018年数据),分布于9个省市,但每一个区域市场都未能占据主导地位,在成都甚至还关掉了10家店。

不过据记者进一步了解,对于刘格菘管理的基金,也不是所有渠道都非常认可。在上一次发行的时候,就有渠道劝客户撤单。当然,这依然没有阻挡爆款基金的诞生。而本周五最后会交出怎样的答案,也只有拭目以待。

三全食品几年前就涉足鲜食业务,但自建渠道的结果是多次铩羽而归。借助7-Eleven渠道,更好实现业务的转型。而对于7-Eleven来说,一家拥有雄厚财力和当地影响力的上市企业,才是“如意郎君”。

而这套运营逻辑背后,是门店要具有一定密度。在零售行业,一个城市至少要有300~500家门店,才能形成区域性竞争力。

铃木敏文在董事会上提议撤换7-Eleven日本公司首席运营官井阪隆一,因大股东美国对冲基金Third Point的强烈反对而被否决。

犹记得2020年1月8日,交银施罗德内核驱动混合仅发行一日就提早结束募集,当日的认购金额高达500多亿。由于只有60亿的限额,因此最终的确认比例仅有11.06%。

进入2020年,虽然仅仅过去了半个月时间,但是需要配售的基金是一只接着一只。

CCFA数据显示,2018年中国便利店行业,七成开展线上订单业务,六成开展送货到家业务,70%的开展线上活动引流。

以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理,是7-Eleven发展壮大的精髓。而美国7-Eleven便利店一味扩大规模,忽略了质量,最终濒临倒闭。

营业员每天早晚两次清点陈列的商品数量,将滞销商品清除出去。从而保证了运营效率和顾客满意度,提升销售额,降低商品损耗成本。

井阪说,在实施这一变革时,不会照搬普通的超市模式,“思考如何调整新食品超市的供给平台和物流体系。”

24小时时段计划表、直柱形图工作计划让每一位员工清楚何时做何事:清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度,“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”的提示等。

这为7-Eleven上了一堂警示课。此后将“在确保盈利的情况下,才会扩张开新店”,作为整体发展战略中的重要信条。

中国本土便利店在快速扩张时,也逐渐注重单店盈利能力,而对于一个市场来说,店面数量也同样是考验在市场竞争力的核心指标。

而在本周五,还有2019年公募业绩冠军的基金经理也将发行新基金,同样也是限额限售,甚至有渠道已经开始在预测其配售比例。

在精益经营的基础上,7-Eleven通过两点实现发展:发展特许加盟,明确总部和加盟店各自的职责,其次是搭建以高密度集中开店为基础的自有供应链体系。

2011年,7-Eleven便利店进入成都,有85家门店。伊藤洋华堂在1996年进入中国,10家门店中,9家都位于成都及周边。

进入2020年,权益基金发行爆款频出。

日本国内的这一重大业务调整,虽然并未在日本本部以外的市场推行,但也足以预判出7-Eleven即将大规模开展的变革。

对于当下马不停蹄在中国各地开放授权和加盟的7-Eleven来说,“集中“和”精益“既相得益彰,又是一对矛盾体。

1973年,41岁的铃木敏文,以伊藤商社董事身份,极力主张引入美国一个半死不活的便利店品牌7-Eleven到日本。

1990年1月,由于多元化投资失败,7-Eleven美国总店(创建于1927年的美国南方公司Southland Corporation)向日方发来支援请求。14个月后,日本7-Eleven收购南方公司70%股份。

中国连锁经营协会的便利店报告,中国本土便利店的单店日均销售额是4936元。北京的7-Eleven平均日销售额是2.4万元,约是中国便利店盈利能力的3倍。

2017年日本零售总额2.6万亿美金,相当于中国的一半,但细分到人均水平,是中国的6倍。

甚至第一次进驻河北唐山这样一个三线城市,与当地企业共同组建合资公司。

相比日本,电商对中国便利店行业的影响更大,几乎成为消费的主流方式。

甚至到了下午3点多,在基金吧中,还有人喊出了300亿。

关注生鲜业务成为新的战略选择,背后动因源于电商的侵蚀,挤掉了一部分实体店。日本电商虽然增速落后中国和欧美,但每年约10%的增速仍远高于国内经济。生鲜食品不受电商影响,很自然被7-Eleven作为重点业务,作为一站式解决方案的消费方式。

更为严峻的是,7-Eleven的平均来客数已连续两年下滑。

7-Eleven工作过是一段良好的履历。全时CEO杨波、便利蜂CEO王紫以及邻家便利店CEO王磊,都曾是7-Eleven中国的员工,这些品牌或多或少有一些7-Eleven的影子。

进入上海10年,7-Eleven仅有118家门店,而全家则在上海拥有上千家门店。快速崛起的中国便利店品牌,到处寻找有经验的管理者和从业人员。

7-Eleven在美国和中国市场曾一度全部直营,但最终还是放弃了这种稳扎稳打的风格。

中国许多新兴品牌高速成长的秘密就在于快速抢占市场份额,7-Eleven也“入乡随俗”。在最近几个月内,在不同地区,授权不同的企业或成立合资经营。

靠着解决7-Eleven便利店经营中的实际问题,铃木敏文从小处着手不断精益经营,最终成就7-Eleven成为全球便利店之王。

日本媒体报道称,这一切皆源于铃木敏文为了让儿子铃木康弘担任集团总裁。2016年4月7日,为了平息所谓“任人唯亲”的事件,84岁的铃木敏文辞职。

7-Eleven在中国市场的表现像极了竹子,将近30年扎根,突然遍地破土而出。

Third Poin创办人Dan Loeb认为,柒和伊控股应该剥离大型零售店业务,将重心集中在全球便利店业务上。

门店营业额增长缓慢,Seven &I Holdings提出新型食品超市概念。相对于现有的7-Eleven便利店,新型食品超市是“身边的便利超市”。

除了河南,7-Eleven几个月内在湖南、江苏、福建、陕西、山东等地签约战略合作,并即将落子河北、安徽等地。

差一点被夺职的井阪隆一,却在铃木敏文辞职后从7-Eleven Japan社长晋升为Seven&i控股集团社长,执掌7-Eleven的未来。

7-Eleven极为看重单店盈利能力,数据化管理被应用到极致。

美国7-Eleven拥有全美屈指可数的大规模物流中心,但由于独立核算,为降低采购成本会购入大量商品,运送到店铺进行销售,也不管需要与否,店铺库存压力巨大。

从人口数量上来讲,河南市场与日本市场相当。日本7-Eleven数量超过2万家,河南为零。

便利店在中国市场迅速崛起,不仅直面竞争,还遇到瑞幸咖啡这样的新物种,各类到家服务平台。这对进入中国市场30年的7-Eleven来说,也是新的问题。

井阪隆一实现了不俗的业绩增长,铃木敏文却更注重创新,认为其工作表现平庸。

因其独到的经营手腕,日本7-Eleven取得空前的成功,于1991年收购了破产的美国南方公司。

铃木敏文执掌柒和伊控股时期一直积极收购其他零售商,并保留着面临亏损的伊藤洋华堂大型零售店业务——这一点在7-Eleven董事会中一直存有争议。

面对日本本部和中国市场营收与房客量的下滑,7-Eleven用这条原则来关闭长期亏损的门店,包括2008年至今一直亏损的北京华堂商场。

铃木敏文喜欢说的一句话是:产品滞销的原因只有一个,无法满足时代和消费者的需求。

2019年10月,7-Eleven母公司Seven&IHoldings(柒和伊控股公司)宣布将对不盈利的1000家日本本土7-Eleven便利店进行关店或迁址,裁撤3000个工作岗位。

让7-Eleven中国策略发生巨大变化的,背后动因绕不开3年前“日本零售业之父”的辞职。

比如,除了今天发行的交银科锐科技创新混合,前几天发行的银华科技创新混合以及鹏华科技创新混合,也都在今天公告了配售比例。

从总部主导到店铺自己做主,采购订货权限彻底逆转。

据记者多方了解,今天早上开售之后,短短1个小时左右时间,该基金全渠道的销售额已经突破了25亿元。

柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理内田慎治不久前透露,接下来会进入更多区域市场,争取将新进区域盈利周期从7年缩短至3年内。

如今,“7-Eleven”在全世界范围内拥有超过67000多家店铺,这让铃木敏文在全球零售界拥有崇高地位。

原本在家里做的食品,完全商业化之后,价格、成本和品质,还要优于家里的制作水平。

铃木敏文着手对美国7-Eleven进行“手术”,把单品管理作为核心手段:将物流中心卖给批发企业,物流全部外包,强调采购订货是店铺的特权。

2018年,中国便利店门店数量达到12万家,行业销售额突破2000亿元。开店数量和营业额分别以14%和20%的速度增长。

另外,截至今日中午,有渠道人士向记者表示,“已经超过了100亿”。而到了下午两点多,又有另一位渠道人士表示,“大概在200亿左右”。

公告显示,银华科技创新混合、鹏华科技创新混合最终的确认比例分别为20%和16%。据此推算,这两只基金当日的认购金额加起来同样也超过了百亿。

2019年圣诞节前夕,7-Eleven牵手上市公司三全食品,双方共同出资设立新公司运营河南市场。

下沉市场在中国未被充分挖掘,线上有一个拼多多,线下大量充斥着夫妻店或规模很小的连锁低价业态。

这封信引发大多数支持,直接导致了铃木敏文一周后的辞职。

虽然说今日的销售金额可能不及上周的500多亿,但整体来看,火爆的场面依然得以延续。

要知道,该基金和以往的科创主题基金一样,也是限售10亿元。因此如果按照这个比例估算的话,那么最终的配售比例低于10%是板上钉钉的事了,甚至有可能是在5%以下。

在7-Eleven中国官网上,关于招募合作伙伴的要求除了有零售经验外,最注重的就是“密切的政府关系”,以及资金实力,并用括号提示:比如上市公司。

第二年,日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在东京都江东地区开业。

对于全球范围内最重要的中国市场,7-Eleven一改过往审慎经营的策略,在过去几个月内在中国到处“跑马圈地”,加快布局速度。

在日本,老龄化带来的人手不足问题一直困扰着便利店行业。

有关7-Eleven或铃木敏文的书籍,在中国书店新零售类别的书架上,依然卖的很火。但是其在中国的扩张速度,却一直不温不火——尤其相对于快速崛起的便利店品牌来说。

不过疯狂过后,也有理财经理说道,“今天其实并没有太推荐给客户买,配售比例太低了,买到的都很少。”

根据该基金的发行公告,广发科技先锋混合的募集上限将为80亿元,如果超过80亿元,将采取末日比例确认的方式实现规模的有效控制。

2019年5月23日一大早,Seven &I Holdings控股集团举行了定期股东总会Seven &I Holdings。新任社长井阪隆道歉,“作为经营者正进行深刻反省。”

人事变革对7-Eleven这家全球跨国企业影响深远,以铃木敏文为核心灵魂的企业文化和管理方式在逐渐发生变化,这在中国市场最近的表现最为明显。

生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化,让零售业几乎成为日本的国家竞争优势。

而才过了一周左右时间,交银施罗德旗下的又一只新基金——交银科锐科技创新混合今日开始发售,同样也是由杨浩担任基金经理。

“选择&集中”是7-Eleven成长史中教科书般的原则——集中优势资源发展优势市场。

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美宜佳,已超过17000家店;红旗连锁,超过3000家店;立足上海辐射周边区域的上海可的便利店,也已超过1200家——这些品牌的出现,要远远晚于7-Eleven进入中国的时间。

继上周有基金大卖500多亿之后,今日又有基金再次卖出超百亿。据悉,两只产品均来自于交银施罗德旗下,按照今日的销售情况以及10亿限额,最终配售比例将低于10%,甚至可能不到5%。

中石化旗下的易捷便利店在全国拥有2.7万家门店,虽然营收600亿看起来数字很庞大,但2016年单店单日营业额仅有3846元。

日本的下沉市场,在90年代初就已经被注意且成功开拓,充分利用消费降级并结合了超强的供应链管理和整合能力。

每经记者注意到,在不久之前,由刘格菘管理的广发科技创新混合,发行当天就有300亿左右的资金涌入。由于仅有10亿的限额,因此当时的配售比例仅有3.3%。显然,渠道有可能是根据这个资金量以及限额,推算其本周五将发行的新基金有可能获得多少配售比例。

正是关于7-Eleven还要不要继续24小时营业问题,引发公众对7-Eleven企业形象与商业模式的动摇,致使Seven &I Holdings控股的股票一度跌落约3成。

“这是一家企业,不是王朝,企业选才是依据实力,不是裙带。”Third Point对冲基金创办人Dan Loeb在接受媒体采访时表示。

但7-Eleven进入北京、天津两地,花了整整7年才实现盈利。

井阪隆一磨刀霍霍展开变革,其中包括重塑7-Eleven的“中国模式”,掌管中国市场多年的内田慎治成为横刀立马的“关云长”。

虽然该基金还未发行,但记者注意到,不少渠道已经在跟客户提及该基金,并表示该基金有80亿的限额,届时能够买到的数额更多,甚至有的渠道预测最终的配售比例会高于四成。

7-Eleven赶上企业生命周期当中最痛苦的阶段,消费趋势和经营模式发生重大变化。

在提出罢免井阪隆一时,Dan Loeb向Seven&i全部董事发出一封信,表达对现有经营体系的担忧,提出尽快整顿或出售盈利能力不强的Ito Yoka堂,否决经营者的世袭制,声称世袭制将直接损害股东们的正当权益和好处。

每经记者从东方财富基金吧中发现,今天对于该基金的销售情况讨论热烈:有晒出认购金额的,也有一直在追问销售规模,当然也有只看热闹而并没有购买的。

中国本土便利店大多是兼顾B2B模式,从商品流通环节赚取利润。对加盟店盘亏、商品损耗、人工成本等环节关注较少,更注重门店数量。

7-Eleven在中国的行动低调又迅猛。

麦当劳3万多家店,遍布全球117个国家,7-Eleven 6万多家店,仅在17个国家开店经营。

值得注意的是,在本周五,广发科技先锋混合也即将发行。该基金最大的看点无疑就是基金经理为2019年的公募业绩冠军刘格菘。